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沒有深度思考,你就只是一名“低品質勤奮者”

如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題,我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么,剩下的5分鐘足夠回答這個問題。

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有個故事很有名但可能是杜撰的,說阿爾伯特·愛因斯坦的相對論是在騎車的時候想出來的。沃倫·巴菲特也曾公開說過自己每天閱讀6小時,很少有提前預約的會議。


這兩個例子跟大多數領導利用時間的方式存在巨大差異。很多領導都是“郵件控”(有位CEO笑稱自己的工作無非是每天回復2000封郵件),備忘錄里有密密麻麻的會議提醒。如果把心思花在信息的加工、反應與執行上,這些看起來卓有成效 ,卻會阻礙我們進行深入思考。 換言之,深度思考(慢而審慎)跟快速思考(快速、本能性)是此消彼長的關系,就像開關的兩端,一端打開,另一端就會關閉。


在當今這個復雜的世界里,信息過載,過度依賴快速思考,這讓高管們深受其害,領導者迫切需要重新培養深度思考的習慣。


有一些CEO在設法阻止這種趨勢。這其中就包括比爾蓋茨、馬克·扎克伯格,他們效仿沃倫·巴菲特進行廣泛閱讀,以保證自己的個人發展時間,因而不斷受到新啟發,得到新認識。輝瑞制藥集團總裁約翰楊向我們說到,相比在某個特定時刻立即做出決策,深度思考通過建立更完整、更連貫的世界觀,能夠改善他的決策質量。


1 表演“勤奮”,還是想把事情搞定?

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大概很少人會拒絕“成功來自勤奮”這種說法。


就像大多數人擁有夢想的人一樣,說不定凌晨四點,你就踏上了一天的征途,去迎接一整天的忙忙碌碌和東奔西走,好不容易處理好一天的工作,顧不上身體被掏空,又趕著最后一班地鐵回家。


我相信,你這么一復一日地努力,無非想結果更好一些,離成功更近一點,不過令人遺憾的是,時間不仁以萬物為芻狗,不舍晝夜地消逝。


不經意間小半年過去了,接著一年又沒了,直到你盤點收獲時,才尷尬地發現目標都尚未完成,以至于你會顯得忿忿不平:我投入了這么多時間,卻沒有收到預期的回報,實在是不公平!


事實上,我認為“說時間不公平”才是最大的不公平。時間甚至是絕無僅有跨越國籍限制、打破階級邊界、罔顧古今之別的神奇資源,它被無差別地分配到了每一個人手中。我質疑的從來不是“勤奮有沒有用”,而是認為“表演勤奮”的這種行為沒有價值,這種看似勤奮的行為實質上是一個人“思維懶惰”的保護色。


用一句流傳甚廣的話來概括:這根本是在用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰——表面上你很勤奮,實際上卻刻意回避了真正困難卻更有價值的部分——而這種“思維懶惰”的行為最終會導致你成為“低品質勤奮者”。

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大概很少人會拒絕“成功來自勤奮”這種說法。


就像大多數人擁有夢想的人一樣,說不定凌晨四點,你就踏上了一天的征途,去迎接一整天的忙忙碌碌和東奔西走,好不容易處理好一天的工作,顧不上身體被掏空,又趕著最后一班地鐵回家。


我相信,你這么一復一日地努力,無非想結果更好一些,離成功更近一點,不過令人遺憾的是,時間不仁以萬物為芻狗,不舍晝夜地消逝。


不經意間小半年過去了,接著一年又沒了,直到你盤點收獲時,才尷尬地發現目標都尚未完成,以至于你會顯得忿忿不平:我投入了這么多時間,卻沒有收到預期的回報,實在是不公平!


事實上,我認為“說時間不公平”才是最大的不公平。時間甚至是絕無僅有跨越國籍限制、打破階級邊界、罔顧古今之別的神奇資源,它被無差別地分配到了每一個人手中。我質疑的從來不是“勤奮有沒有用”,而是認為“表演勤奮”的這種行為沒有價值,這種看似勤奮的行為實質上是一個人“思維懶惰”的保護色。


用一句流傳甚廣的話來概括:這根本是在用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰——表面上你很勤奮,實際上卻刻意回避了真正困難卻更有價值的部分——而這種“思維懶惰”的行為最終會導致你成為“低品質勤奮者”。



事實上,一旦我們選擇了“思維懶惰”,我們也就選擇了做一名“低品質勤奮者”,同時也就選擇了低價值的行為和由此而來的低價值結果。


到這里,我有了這么個初步結論:“思維懶惰”所帶來的“低認知水平”才是“低品質勤奮者”產生的原因。


不過依然困擾著我的是:費這么大勁,苦也沒少吃,福卻沒多享,從經濟學角度看,“低品質勤奮者”的勤奮行為性價比極低,完全不具備投資價值,那為什么包括自己在內的這么多人還樂此不疲地投入其中?也許美團王興的一句話道破了天機——多數人為了逃避真正的思考,愿意做任何事情。


2 深度思考才能帶來認知升級,從而成為高品質勤奮者


愛因斯坦說過這么一段話,讓我印象尤為深刻:


如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題,我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么,剩下的5分鐘足夠回答這個問題。

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死生亦大矣,這段話用事關生死的極端描述強調了“深度思考”的重要性,很有說服力。


而事實上,在真正生死命懸一線的戰爭場景中,“深度思考”這種特質的地位不僅沒有因為兵荒馬亂的緊迫性而被削弱,反而是因為沙場嗜血的殘酷特質被大大提升了。


我們都知道《孫子兵法》,在這部被譽為“兵學圣典”一書的“軍行篇”中有這么一句:勝兵先勝而后求戰,敗兵先戰而后求勝。


寫到這里,我基本上也理清了自己的思路:勤奮很重要,怎么強調都不為過,它是優秀結果的必要非充分條件。


那么如何讓它變得充分必要?


我給出的答案是——拒絕思維懶惰,習慣于深度思考,提升自己的認知水平。


1、給自己安排自由思考時間


時間是進行慢思考的前提條件。想讓思考成為日常習慣,那么領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間,不受任何事情打擾。2015年哈佛商學院的一項研究表明,CEO們留給自己的獨立工作時間僅占他們全部時間的15%。


可以想象得出,即使在這一點點時間里,他們還有可能抽出其中一大部分去瀏覽信息,處理緊急事務。這樣一來,留給深度思考的時間就所剩無幾了。一份針對世界500強企業的267位C級高管們展開的調查結果顯示,他們每天用在“個人提升”上的時間僅僅是半小時,而且通常是在深夜進行的。


還有一些人是單獨花一天的時間進行集中思考。布里恩?斯丘達莫爾是易城通品牌的創辦者。每周,他都會騰出周一這一整天的時間用來思考以及安排下一周的一系列會議。他還給自己創造了一個非常合適的環境進行深度思考,所以每個周一他都不用去公司上班。菲爾?里賓是Evernote的前任CEO,他會利用飛機上的時間做一切和工作無關的事情。


2、尋找一個良師益友


蘇格拉底式問答法是促進深度思考最有效的方式。為了能夠讓自己進行深度思考,領導者們會經常和自己信任的伙伴進行結構化的對話,并且從中有所收獲。如果他們的關系很鐵,那么與之對話的伙伴將會促使領導者去思考更多問題,更加留心觀察,迎接更多挑戰。


在對話討論中,談話伙伴所起的作用就是能夠激發人的探索性思維,讓深度思考更富有成效,使人養成思考的習慣與能力。在與柏拉圖的對話中,蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導性的問題,提供行之有效的方法,從而讓學生能夠組織他們自己的想法并且能夠清楚地表達出所學的知識。在今天,這種方法可能比古代更有意義。


3、建立一個能夠促進思考的問題列表


想法是不會輕易出現的,即使最直接的思考方式通常也需要刺激和靈感。在商業環境中,一個發散性的問題列表是一個非常有用的工具,可以讓自己超越戰術上的考慮。這些問題要能夠與CEO們的思維方式產生共鳴,但是通常情況下,他們個人要有眼界、戰略、組織能力和領導能力,例如:


1.公司的目標是什么?


2如果在一無所有情況下重建公司,我會做什么不同的事情?


3.如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動,我現在會做什么?


4.關于行業和公司,我還有哪些東西不了解?


5.作為一個CEO,我還能增加什么獨一無二的價值?


6.作為一名領導者,我想給員工們和其他股東留下什么印象?


4、讓自己和組織免受信息過載的影響


皮特?朱克提過一個很著名的建議,那就是“安靜地思考后再付諸有效的行動”。CEO們應該確保的是,不因海量信息而失去安靜思考的機會。也有簡單的解決方式。想一想電子郵件的規范:用聊天與口頭進行信息交流的方式來取代內部郵件,避免接觸大量郵件,在上班期間自動安排電子郵件,不理會不緊急的信息等等。


然而,海量的信息其實是一個文化問題。溝通通常是由員工之間的隱性文化規范決定的。比如,下級期望領導在什么時間回復自己發的郵件?要確保上下級邊界的公正合理,避免每個管理者的任意處置,至關重要的一點就是使那些郵件規范清晰明了。


對于思考型公司,主要的挑戰是防止過量的交流破壞生產力或妨礙深度思考。為提高效率,要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執行交流規范。我們提倡這樣的模式,就如一句常被引用的格言所說的:“溝通,交流,安靜思考。”


5、把自己塑造成一個元問題解決者


正如哲學家伯特蘭·羅素說的,“世界上有太多的工作要做了”。作為CEO,你的工作是確保公司里所有的工作不僅有用而且有效率,比如解決好該解決的問題。元問題解決者考慮的是問題解決本身。他們對想法產生及問題解決的過程發起質疑,并且確保該解決的問題以最恰當的方式解決。


在當今快速變化的復雜商業環境中,CEO面臨的最重要的問題之一是確保戰略間的關聯性。思考型CEO不僅考慮策略本身,而且關注在每一個情形下,施展策略的方法是否恰當。鑒于環境的不可預測性、靈活性及嚴峻性,實現戰略性思維需要不同的方式。


如何將已有的模式有效運用于新情形,深度思考是一劑靈藥。領導者不應著眼于執行的細節,而應確保團隊解決復雜問題時,是否采用了正確的方法及工具。如果問題升級,就要問自己為什么你的團隊不能將其解決,你還能做什么去拓展他們的思維。


6、成為員工的榜樣


領導者如果能以身示范,深度思考的習慣就能在組織中傳遞。Zappos CEO謝家華將日程表公之于眾,向其他人展示自己如何利用時間,以此作為他所提倡的徹底透明化的一部分。


傳播思考習慣最直接的方法就是要求人們去運用反省思維。美國在線總裁蒂姆?阿姆斯特朗告訴主管們在工作日中花十分之一的時間用于思考。


鼓勵思考還有一些間接的方法。當薩蒂亞·納德拉被任命為微軟CEO時,他以“傾聽、學習和分析”而聞名。他的行為對于探索型企業文化的形成至關重要,這種文化對企業的轉型是不可缺少的。


CEO高效率的時間利用對企業文化的建立非常有幫助。深度思考不應該是CEO的特權,組織也不應該只是執行。自動化及人工智能減少了員工快速思考及操作的時間,如果能乘勢發展一種深度思考的文化,對形成可持續的優勢非常重要。


培養深度思考的習慣,既能讓領導者節省時間,將精力充分利用于應對日趨復雜的挑戰上,員工也能從信息過載和持續反應的破壞性影響中解放出來。


我希望每一位真正勤奮的人都能撕掉“低品質”的標簽,過上配得上你努力程度的高品質生活。





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